Post elaborado por Nuno B.M. Lumbrales, advogado, sócio da Lumbrales & Associados e utilizador do LawRD:

Há cerca de um ano, como sócio de uma sociedade de advogados recém criada, fui confrontado com a necessidade de (relutantemente, em função da escassez dos recursos financeiros que tínhamos disponíveis) investir na criação do website do escritório.

Na altura, a nossa única motivação era a de acompanhar os nossos concorrentes mais directos, evitando «ficar para trás», pois tínhamos dúvidas de que o website viesse a ser uma mais valia que produzisse resultados concretos, ou pelo menos mensuráveis.

A primeira surpresa foi que o preço que nos foi cobrado pela criação e manutenção do website foi perfeitamente razoável. De facto, a concorrência entre as muitas PME’s do sector da informática é suficientemente vigorosa para assegurar que os preços não sobem demasiado, e se mantêm negociáveis. O segredo de uma boa gestão de compras neste domínio está apenas em evitar recorrer aos «monstros (con)sagrados» (basta, aliás, pedir-lhes um orçamento para se ficar muito desencorajado…).

A segunda surpresa foi que, ao contrário do que supúnhamos, durante o nosso primeiro ano de actividade alguns clientes vieram efectivamente procurar-nos indicando que tinham tomado conhecimento da existência e áreas de actividade do nosso escritório através do website, por pesquisas que fizeram no Google ou noutros motores de busca equivalentes.

Feitas as contas ao custo do website e às receitas obtidas do trabalho desenvolvido para esses clientes, o saldo foi positivo logo no primeiro ano, razão pela qual não podemos deixar de concluir que o nosso investimento está a ser, afinal, rentável.

Post elaborado por Nuno B.M. Lumbrales, advogado, sócio da Lumbrales & Associados e utilizador do LawRD:

Foi-me solicitada uma apreciação do funcionamento do LawRD, do ponto de vista do cliente, após pouco mais de um ano de utilização.

A minha experiência de utilização deste software não é, no entanto, global, já que por força da organização administrativa do escritório a que pertenço, não são utilizadas as funções relacionadas com a facturação (excepto para retirar as timesheets, que depois de revistas servem de base à emissão da facturação por parte de um contabilista externo) o que por sua vez desvirtua as funções de emissão de relatórios de gestão, que constituem a «jóia da coroa» do LawRD.

Mesmo numa utilização limitada como a que dele faço, porém, o LawRD não deixa de ser uma peça importante na nossa organização administrativa.

As principais funções que utilizamos - «contactos», «dossiers», «tempos» e «despesas» - concentram numa única ferramenta informática, de acesso fácil e barato mas particularmente fiável, todas as bases de dados de que necessitamos quer para efeitos de consulta quer para servirem de base ao processo de facturação (apesar de este, como acima já referi, depois não ser efectuado com recurso ao LawRD).

Não tenho qualquer dúvida em afirmar que a utilização do LawRD nos torna mais eficientes do ponto de vista da gestão do escritório, sendo assim uma importante ajuda ao sucesso da nossa actividade.

Post elaborado por Nuno B.M. Lumbrales, advogado, sócio da Lumbrales & Associados e utilizador do LawRD:

Uma das questões que, se deficientemente conduzida, maiores melindres pode causar na relação entre um advogado e um cliente é a forma como os honorários do primeiro são negociados, quantificados e cobrados.

Há inúmeras formas de fixar e de proceder ao cálculo dos honorários do advogado, à semelhança do que sucede com o preço de qualquer prestação de serviços, sem prejuízo, naturalmente, das especificidades próprias a que os honorários dos causídicos estão sujeitos por força das regras deontológicas que, em cada país, regulam a prática da advocacia.

Um dos modelos mais frequentes, porém já um pouco a «passar de moda», é o da fixação de um valor por cada hora de trabalho despendida pelo advogado nos assuntos do seu cliente.

Este modelo tem como principal vantagem o facto de ser flexível, permitindo manter o equilíbrio económico entre os serviços prestados pelo advogado e a respectiva remuneração por parte do cliente independentemente das oscilações que, inevitavelmente, o volume de trabalho em causa irá sofrer ao longo do tempo.

A sua principal desvantagem consiste no facto de ser difícil ao cliente prever o montante dos honorários correspondentes a cada período de facturação acordado com o advogado (quando exista um período acordado), o lhe cria alguma insegurança ao nível da previsibilidade dos custos.

É no entanto possível ao cliente controlar fundamentação da quantificação dos honorários do advogado, desde que este, na facturação, inclua (como se impõe) a especificação de cada tarefa efectuada e do tempo em cada uma delas despendido. Este controlo não é, naturalmente, absolutamente rigoroso, mas permite impedir que eventuais abusos atinjam níveis substanciais.

Outro modelo, até mais clássico, é o do preço fixo, que pode ser determinado para um certo processo ou assunto (ajuste prévio de honorários) ou para um determinado ciclo de facturação (avença).

Este modelo é absolutamente claro e tem como principal vantagem a de eliminar à partida a quase totalidade da margem para discussão ou litígio sobre a quantificação dos honorários (mas não, claro está, sobre outras questões como a qualidade do trabalho desenvolvido pelo advogado, etc.), e como principal desvantagem o facto de não constituir uma solução flexível em função das variações do volume de trabalho. Pode por isso gerar situações injustas, caso o volume de trabalho venha a verificar-se, ao longo do tempo, consistentemente maior ou menor do que o inicialmente previsto pelas partes.

Outra forma de quantificar honorários consiste na fixação de uma percentagem dos resultados obtidos pelo cliente com o trabalho do advogado, geralmente no âmbito de um ou mais processos judiciais.

Em muitos países, esta forma de quantificação de honorários é proibida na sua forma pura, por se entender que fazer a remuneração do advogado depender totalmente do sucesso da causa em Tribunal faz com que o mesmo tenha um interesse demasiado directo na causa em apreço, comprometendo a sua objectividade, isenção e independência face aos interesses do cliente. No entanto, é admitida a sua combinação com outras formas de quantificação de honorários.

Estas e outras formas de quantificação de honorários podem pois ser utilizadas nos seus modelos puros ou combinadas, de forma a criar modelos ecléticos e, em alguns casos, mais equilibrados.

A questão fundamental subjacente à escolha do modelo de quantificação dos honorários corresponde ao de uma justa quantificação dos custos suportados pelo cliente, em função do volume e do tipo de trabalho desenvolvido pelo advogado em sua representação, e dos resultados alcançados.

Post elaborado por Nuno B.M. Lumbrales, advogado, sócio da Lumbrales & Associados e utilizador do LawRD:

Tem sido crescente o interesse das sociedades de advogados pelo desenvolvimento nos seus membros mais seniores de capacidades não jurídicas, designadamente de gestão, como a estratégia e a capacidade de liderança.

Esta tendência tem levado a investimentos não despiciendos em formação profissional nestas duas áreas e noutras similares.

A disciplina da liderança, em particular, levanta questões importantes e complexas porque, ao contrário de outras características ou competências ligadas à gestão, tem vida própria, ou seja, existe e manifesta-se muitas vezes de forma espontânea, natural e até não reflectida, sempre que a estrutura formal da instituição ou algun(s) dos elementos que a compõem deixam espaços vazios de poder ou iniciativa.

Todas as organizações dispõem de uma estrutura «oficial», formalmente definida, com funções, competências e uma hierarquia definidas de uma forma pelo menos relativamente clara.

No entanto, se as chefias oficialmente designadas não exercerem uma liderança efectiva, é normal que o espaço deixado vazio, designadamente ao nível da iniciativa e condução do processo de tomada de decisões, sobretudo as de cariz procedimental e/ou operacional, seja ocupado por indivíduos formalmente menos graduados mas naturalmente mais habilitados a exercer funções decisórias.

Esta discrepância entre as estruturas hierárquicas formais e de facto dentro de uma organização trazem, como é evidente, problemas sérios, ainda que por vezes estes apenas se manifestem a médio ou longo prazo.
Os principais desses problemas serão, entre outros, uma cada vez maior dificuldade em legitimar, sobretudo de um ponto de vista meritocrático, a hierarquia oficial da organização e, por outro lado, a gestão das mais ou menos frequentes discrepâncias entre as agendas, objectivos e prioridades (quando não das meras preferências) das duas lideranças concomitantes.

Tais factores e circunstâncias fazem-se sentir, invariavelmente, num sentido prejudicial à organização e ao desempenho das respectivas funções e objectivos, sobretudo no plano operacional.

É por isso da maior importância que qualquer organização, designadamente um escritório de advogados, saiba assegurar que as lideranças formalmente estabelecidas reúnem as condições necessárias para exercerem de facto a função de coordenação que lhes compete, sob pena de não o fazendo, se sujeitarem a consumir uma parte não despicienda dos seus recursos (designadamente tempo) a dirimir ou contornar conflitos internos perfeitamente evitáveis.

Post elaborado por Nuno B.M. Lumbrales, advogado, sócio da Lumbrales & Associados e utilizador do LawRD:

Muito se tem falado ultimamente de marketing jurídico, ou seja, sobre as melhores formas, procedimentos e estratégias para que os advogados possam divulgar a sua actividade e os serviços que prestam de forma tão ampla e eficaz quanto possível.

No entanto, é preciso não esquecer que a advocacia está sujeita a regras deontológicas que, não obstante variem, por vezes substancialmente, de país para país, são em geral proibitivas ou pelo menos restritivas no que se refere à publicidade.

Com efeito, a advocacia, pela função social que desempenha, pelas responsabilidades que implica, e pela especial relação de confiança entre advogado e cliente que um mandato forense – mesmo quando conferido com referência a assuntos não contenciosos - pressupõe, não pode ser encarada como uma actividade comercial, sendo necessário o estabelecimento e cumprimento de regras específicas, destinadas e adequadas a assegurar a vigência de padrões éticos particularmente exigentes, mais rigorosos do que os gerais, considerados suficientes na generalidade das actividades económicas.

Por outro lado, tem havido uma pressão cada vez maior do próprio mercado, sobretudo ao nível dos clientes empresariais, para que a advocacia se modernize e, de alguma forma, se «comercialize», no sentido de assumir posturas, procedimentos e comportamentos mais próximos dos que são seguidos pelas empresas, facilitando assim a comunicação e interacção entre estas e os respectivos advogados, por força da adopção de padrões de comportamento mais aproximados.

No que ao marketing e publicidade diz respeito, por exemplo, muitas pessoas, desconhecedoras das regras próprias da deontologia profissional dos advogados, estranham não ser activamente abordadas por advogados, quando o são constantemente por todos os restantes tipos de prestadores de serviços. E não vêm qualquer tipo de problema nisso…

As restrições à publicidade, ou a determinados tipos de publicidade, têm perfeita justificação no que se refere à advocacia, pelas razões já supra referidas. No entanto, em alguns países, as restrições à publicidade são quase absolutas, carecendo de alguma flexibilização.

Post elaborado por Nuno B.M. Lumbrales, advogado, sócio da Lumbrales & Associados e utilizador do LawRD:

O recurso a redes sociais para a promoção de actividades económicas dos mais variados ramos está inegavelmente na moda, e são conhecidos vários exemplos de bons resultados.

O contrário, porém, também é verdade: são muitos os agentes económicos que têm dúvidas sobre o efectivo retorno dos investimentos (designadamente de recursos imateriais, como o tempo de trabalho gasto pelos seus colaboradores, entre outros) que as suas organizações fizeram nesta área, os quais, aliás, pela sua natureza são eles próprios em larga medida de difícil quantificação.

Existe, por isso, abundante margem para discussão sobre a maior ou menor eficácia deste tipo de marketing, e sobre as melhores técnicas para o executar, relativamente aos mais variados ramos de actividade económica e correspondentes tipos de produtos ou serviços.

Algumas profissões, designadamente a dos advogados, têm, quer por força das regras deontológicas a que estão sujeitos ao nível de restrições à publicidade, quer por razões de índole cultural ou de gestão de imagem perante o mercado e a sociedade em geral, uma maior reticência em recorrer a este tipo de ferramentas para divulgação da sua actividade profissional.

No entanto, esta tendência tem vindo a mudar gradualmente, e hoje em dia já existe um número considerável de advogados e sociedades de advogados a marcar presença de forma notória e assumida nas redes sociais, muito embora essa prática esteja longe de ser universal ou sequer, por enquanto, de constituir uma tendência dominante.

Com efeito, numa profissão como a advocacia, em que as relações de confiança pessoal entre o advogado e o cliente são particularmente importantes, e muito mais vincadas do que na maior parte das restantes profissões, há todas as razões para duvidar com fundamento, nesta área como noutras com características semelhantes e distintas (mesmo nos dias que correm) das que são próprias do comércio em geral, da eficácia das redes sociais enquanto ferramentas de promoção e divulgação da prestação de serviços jurídicos.

Apesar disso, é inegável que é cada vez maior o número de advogados e sociedades de advogados a recorrer às redes sociais para divulgar a sua actividade profissional, e só o tempo poderá demonstrar, afinal, quem tem razão.

Post elaborado por Nuno B.M. Lumbrales, advogado, sócio da Lumbrales & Associados e utilizador do LawRD:

Gestão de tempo, e concretamente do tempo despendido por cada pessoa numa determinada tarefa, é um elemento chave para a gestão de qualquer empresa, pois constitui um índice medidor do esforço exigido à organização (designadamente aos respectivos recursos humanos, que costumam ser vistos, e bem, como um custo fixo ou geral, e não um custo específico de um determinado cliente ou projecto) na realização de cada uma das suas tarefas.

A gestão de tempo permite, assim, identificar desperdícios, ineficiências logísticas e outros obstáculos que dificultam a produção e diminuem significativamente o seu ritmo, prejudicando os resultados operacionais da empresa.

Se este assunto é importante para a gestão de qualquer empresa, muito mais o é para a gestão daquelas que se dedicam a actividades que, como a advocacia e a consultoria em geral, muitas vezes se organizam com base em modelos de custo/hora e preço/hora, cujo sucesso está directamente dependente da optimização da utilização do tempo de cada colaborador, com reflexos directos na facturação.

Quanto a esta matéria, três conselhos muito práticos:

• Procurar limitar ao mínimo as interrupções, que são sempre demasiadas (por exemplo, aquele e-mail que acabou de chegar é assim mesmo tão urgente, ao ponto de alterar o seu plano de trabalho e adiar, uma vez mais, outras tarefas que já estão por executar há mais tempo, e que assim vão continuar por fazer, e acabar por se tornar verdadeiramente urgentes apenas por  terem passado a estar em atraso?).

• Não empenhar demasiado tempo em tarefas de retorno duvidoso (fará sentido sentir-se obrigado a marcar presença em todas as conferências sobre determinado tema, quando da maior parte delas  delas não resulta nenhum benefício efectivo? Provavelmente, faz mais sentido comparecer apenas quando efectivamente se tem disponibilidade para «perder» aquelas horas preciosas, que podem fazer toda a diferença quando se está assoberbado de trabalho).

• Não banalizar a classificação «URGENTE» (se tudo é urgente, nada acaba por ser tratado como tal, e perde-se a noção das prioridades com prejuízos evidentes para a organização e qualidade do trabalho. Tente perceber quando é que o cliente necessita efectivamente do trabalho feito e «negociar» com ele o prazo de entrega. A maior parte dos clientes perceberá que só têm a ganhar com uma melhor e mais cuidada execução do trabalho, desde que confie que o prazo estabelecido será respeitado).

Post elaborado por Nuno B.M. Lumbrales, advogado, sócio da Lumbrales & Associados e utilizador do LawRD. É o mais recente colaborador do blog do LawRD sendo este o seu primeiro artigo:

A utilização de qualquer tecnologia atravessa vários períodos distintos, sendo cada um deles maior ou menor consoante a tecnologia em causa e as características específicas (culturais, tecnológicas, etc.) de cada zona geográfica em que é implementada.

No caso da informática, ou mais exactamente da aplicação de determinadas tecnologias informáticas às áreas da Justiça e da Administração Pública, atravessa-se em vários países (sendo Portugal um deles) o período de excitação próprio das descobertas recentes.

Com efeito, o poder político tem vindo a legislar no sentido de tornar em alguns casos efectivamente obrigatório, e noutros casos artificialmente vantajoso (através, por exemplo, de benefícios de justificação duvidosa ao nível das custas judiciais), o recurso a meios electrónicos de entrega de peças processuais, designadamente através da Internet e da plataforma «Citius», gerida pelo Ministério da Justiça.

O que está errado não é o investimento em tecnologias da informação e na modernização tecnológica dos Tribunais e do sistema de justiça; o que não faz sentido é utilização de incentivos artificiais, introduzidos por via legislativa, no sentido de condicionar os operadores judiciários à imediata e exclusiva utilização de uma ferramenta informática que ainda não tem os níveis de operacionalidade necessários para assegurar a confiança indispensável quando a questão de que se trata é a da  integridade, gestão e preservação de processos judiciais.

Com efeito, são frequentes os problemas técnicos relacionados com certificados e assinaturas digitais, transmissão de dados entre sistemas informáticos autónomos e complexos, etc., já para não falar das questões jurídicas de natureza constitucional muito bem levantadas por alguns magistrados, que se insurgiram (infelizmente em vão) contra o facto de serem obrigados a trabalhar num sistema informático gerido e administrado pelo poder executivo, e não pela própria magistratura judicial.

Diz-se que os juristas são conservadores por natureza, e avessos às novas tecnologias, mais apreciadores de papel…

É bem verdade, e tem boa razão de ser: é que entre outras coisas, o papel não «crasha».