Post elaborado por Gustavo Rocha, advogado, consultor nas áreas de Gestão, Tecnologia e Qualidade e autor do blog Consultoria GestaoAdvBr:

O que seríamos nós sem o tempo que temos?

Sempre reclamamos que falta tempo, mas nunca nos preocupamos com o tempo, apenas com o que temos para fazer.

Apenas nos preocupar com as tarefas nos leva a conclusão que temos muito trabalho. Quando, objetivamente, vislumbramos o tempo, percebemos que podemos ter mais tempo, cortando coisas inúteis do nosso dia a dia, que somente serão vistas se tivermos tempo para gerenciar o nosso próprio tempo.

Ter tempo não quer dizer não fazer nada. Ter tempo significa ter gerenciado melhor o seu tempo para que o trabalho, lazer e prazer sejam presentes no dia a dia.

Recentemente um artigo abordou dicas práticas sobre gestão do tempo que provocam uma reflexão muito interessante, divido com vocês abaixo. Retirei daqui o artigo original.

“Time management

The simplest way to increase productivity is to manage your time better.  While many time management techniques sound like common sense, that does not mean they are easy to implement.

Start by identifying troublesome areas:

• How often are you interrupted?
• How do you manage disruptions?
• Can you section off blocks of solid work time?
• Do you make “to do” lists and prioritize them?
• Do you have a flexible work schedule?
• Do you complete your work during regular work hours?
• Do you micromanage?
• Do you take on all tasks yourself?
• Can you say “no?”

Plan how to avoid situations that can waste your time, including:

• Poorly completed work that must be re-done
• Phone calls, email, mail, casual office talk
• Lack of delegation or improper delegation
• Information that is not easy to find or use
• Too many review cycles or layers of approval
• Multiple meetings that aren’t useful
• Postponing your work
• Unclear goals or objectives
• Excessive paperwork
• Too little time and too much work
• Lack of authority to make decisions or too many levels of decision making
• Only dealing with crises
• Perfectionism
• Poor organization

Identify the time management techniques that will work best for you, including:

• Manage your stress
• Prioritize your tasks
• Organize
• Follow your schedule
• Avoid useless memos, travel, conversations, emails
• Don’t procrastinate
• Do the hard parts first
• Start as soon as possible
• Carve out blocks of time for important things
• Delegate wisely
• Give attention only to items that need it
• Don’t let others give up and pass off tasks on to you. Help them to figure out how to accomplish their own tasks, if necessary.

Effective time management begins with taking a single step.  Identify one or two action items from the list above, and start today.”

Agora pense sinceramente: Você se preocupa com o tempo? Se a resposta for assertiva, aprenda a gerenciá-lo. Sua vida será completamente diferente.

Post elaborado por Nuno B.M. Lumbrales, advogado, sócio da Lumbrales & Associados e utilizador do LawRD:

Uma das questões que, se deficientemente conduzida, maiores melindres pode causar na relação entre um advogado e um cliente é a forma como os honorários do primeiro são negociados, quantificados e cobrados.

Há inúmeras formas de fixar e de proceder ao cálculo dos honorários do advogado, à semelhança do que sucede com o preço de qualquer prestação de serviços, sem prejuízo, naturalmente, das especificidades próprias a que os honorários dos causídicos estão sujeitos por força das regras deontológicas que, em cada país, regulam a prática da advocacia.

Um dos modelos mais frequentes, porém já um pouco a «passar de moda», é o da fixação de um valor por cada hora de trabalho despendida pelo advogado nos assuntos do seu cliente.

Este modelo tem como principal vantagem o facto de ser flexível, permitindo manter o equilíbrio económico entre os serviços prestados pelo advogado e a respectiva remuneração por parte do cliente independentemente das oscilações que, inevitavelmente, o volume de trabalho em causa irá sofrer ao longo do tempo.

A sua principal desvantagem consiste no facto de ser difícil ao cliente prever o montante dos honorários correspondentes a cada período de facturação acordado com o advogado (quando exista um período acordado), o lhe cria alguma insegurança ao nível da previsibilidade dos custos.

É no entanto possível ao cliente controlar fundamentação da quantificação dos honorários do advogado, desde que este, na facturação, inclua (como se impõe) a especificação de cada tarefa efectuada e do tempo em cada uma delas despendido. Este controlo não é, naturalmente, absolutamente rigoroso, mas permite impedir que eventuais abusos atinjam níveis substanciais.

Outro modelo, até mais clássico, é o do preço fixo, que pode ser determinado para um certo processo ou assunto (ajuste prévio de honorários) ou para um determinado ciclo de facturação (avença).

Este modelo é absolutamente claro e tem como principal vantagem a de eliminar à partida a quase totalidade da margem para discussão ou litígio sobre a quantificação dos honorários (mas não, claro está, sobre outras questões como a qualidade do trabalho desenvolvido pelo advogado, etc.), e como principal desvantagem o facto de não constituir uma solução flexível em função das variações do volume de trabalho. Pode por isso gerar situações injustas, caso o volume de trabalho venha a verificar-se, ao longo do tempo, consistentemente maior ou menor do que o inicialmente previsto pelas partes.

Outra forma de quantificar honorários consiste na fixação de uma percentagem dos resultados obtidos pelo cliente com o trabalho do advogado, geralmente no âmbito de um ou mais processos judiciais.

Em muitos países, esta forma de quantificação de honorários é proibida na sua forma pura, por se entender que fazer a remuneração do advogado depender totalmente do sucesso da causa em Tribunal faz com que o mesmo tenha um interesse demasiado directo na causa em apreço, comprometendo a sua objectividade, isenção e independência face aos interesses do cliente. No entanto, é admitida a sua combinação com outras formas de quantificação de honorários.

Estas e outras formas de quantificação de honorários podem pois ser utilizadas nos seus modelos puros ou combinadas, de forma a criar modelos ecléticos e, em alguns casos, mais equilibrados.

A questão fundamental subjacente à escolha do modelo de quantificação dos honorários corresponde ao de uma justa quantificação dos custos suportados pelo cliente, em função do volume e do tipo de trabalho desenvolvido pelo advogado em sua representação, e dos resultados alcançados.

Post elaborado por Gustavo Rocha, advogado, consultor nas áreas de Gestão, Tecnologia e Qualidade e autor do blog Consultoria GestaoAdvBr:

Um interessante artigo publicado no portal do David Lorenzo com o título de 10 maneiras de atrair mais clientes. Leia o artigo aqui.

Colaciono as 10 maneiras que ele propõe com meus comentários.

• Seja Simpático: Ou seja, procure ser atencioso, gentil, afável. Atraímos aquilo que exalamos nos póros, ou seja, atraímos clientes que se identificam conosco. É fundamental, portanto, que a cordialidade e simpatia sejam nossos elementos de negócio.
• Pense no outro: Não basta que o negócio seja bom para você. O negócio tem que ser bom para ambas as partes. Assim, ao pensar em quais as vantagens que o cliente terá ao lhe contratar, você estará agregando valor a sua proposta.
• Não minta: Clientes querem profissionais ligados a ética, coerência e verdade. Mentir não leva a lugar nenhum. Mantenha seu site, informativo, blog e redes sociais com as verdades do teu negócio. Isto fará toda a diferença.
• Esteja bem vestido: Clientes são atraídos por pessoas bem vestidas, que representem bem a si mesmos. Não basta ser, tem que aparentar ser também.
• Seja verdadeiro: Se preocupe em ver se o cliente está bem, seus familiares, empresa, etc. Todos queremos ser bem tratados e queremos alguém que se interesse por nós.
• Escute: Temos duas orelhas e uma boca, use nesta proporção. Todos queremos ser ouvidos, todos queremos falar, mas a sabedoria consiste mais em ouvir do que falar, principalmente em termos da relação cliente x contratado.
• Estabeleça similitudes: O cliente deve identificar em você pontos de convergência, seja futebol, seja amizades, seja pontos de vista. Somos seres humanos, nos relacionamos por pontos de igualdade.
• Seja humilde: Nada de brigar por dinheiro ou querer vencer uma discussão. Deixe claro teus pontos de vista, mas recue diante da briga.
• Aparente ocupado: Não dê a impressão que o cliente é o único cliente. Todos gostam de se sentir especiais e o fato do cliente achar que ele é o único, faz ele duvidar da sua capacidade. Demonstre o trabalho efetivo que dá um processo e jamais diga: Não te preocupe, isto é facílimo… Se é tão fácil, porque pagar para isto?
• Seja fácil de abordar: Ou seja, responda as perguntas que lhe fizerem. O cliente busca uma informação, dê a informação. Lembre-se que uma informação vazia, sem o como fazer, é apenas uma informação.

São dicas simples, de senso comum, contudo, se aplicadas no dia a dia do escritório podem se traduzir em maior rentabilidade.

Pense e aplique!

Post elaborado por Daniel Nunes, Chief Financial Officer da muchBeta:

Partilhamos aqui as fotos do colóquio que realizamos em conjunto com o Conselho Distrital de Lisboa da Ordem dos Advogados no dia 09 de Dezembro.

O auditório esteve praticamente cheio para discutir os temas propostas e que se relacionavam com a Produtividade e Rentabilidade nas Sociedades de Advogados:

O colóquio foi aberto pelo Dr. Carlos Pinto de Abreu, Presidente do Conselho Distrital de Lisboa:

Após a abertura, foram apresentados os temas propostos que foram os seguintes:

• Aproveitamento e Gestão de Tempo (Dr. Nuno B.M. Lumbrales)
• Esquemas de repartição dos lucros pelos sócios da Sociedade de Advogados (Dr. Acácio Pita Negrão)
• Modelos de Convenção de Honorários (Dr. Vasco Leal Cardoso)
• As TI no Apoio ao Conhecimento da Produtividade (apresentada por mim).

Seguiu-se um debate interessantíssimo, moderado pelo Presidente do Conselho Distrital de Lisboa, em que foi possível sentir o enorme interesse dos advogados presentes por temas ligados à gestão dos seus escritórios.

E como podemos medir este interesse? Bem … um facto objectivo: o colóquio que era para terminar às 20h00, terminou às 21h00.

Iremos replicar este evento em 2011 e cada vez mais temos a certeza que o LawRD - Reports on Demand permite de uma forma fácil e simples aferir a rentabilidade e produtividade dos escritórios de advogados.

A equipa do LawRD organiza em conjunto com o Conselho Distrital de Lisboa da Ordem dos Advogados (CDL), um colóquio subordinado ao tema Rentabilidade e Produtividade nas Sociedades de Advogados.

O colóquio realiza-se no dia 09 de Dezembro de 2010 nas instalações do CDL (Rua dos Anjos, 79 em Lisboa) com inicio às 17h30.

A duração prevista do colóquio é de duas horas sendo os trabalhos abertos pelo Presidente do Conselho Distrital de Lisboa das Ordem dos Advogados (Dr. Carlos Pinto de Abreu), seguindo-se quatro apresentações (três realizadas por advogados que se têm debruçado sobre os temas da rentabilidade e produtividades ligados à área da advocacia):

• Aproveitamento e Gestão de Tempo
• Esquemas de repartição dos lucros pelos sócios das Sociedade de Advogado
• Modelos de Convenção de Honorários
• As TI no Apoio ao Conhecimento da Produtividade

A agenda completa do colóquio e a lista dos conferencistas está disponível no seguinte site onde poderá efectuar a sua inscrição de forma gratuita:

http://www.lawrd.com/coloquio

Contamos com a vossa presença no dia 09 de Dezembro.

No passado dia 09 de Novembro, o LawRD esteve presente no V Gestão de Escritórios e Departamentos Jurídicos que se realizou em Porto Alegre.

Partilhamos aqui algumas fotos desse evento e ao mesmo tempo deixar uma mensagem de agradecimento à GW Eventos pelo profissionalismo e pela simpatia:

(Apresentação do filme do LawRD)

(Gustavo Rocha - colaborador do blog do LawRD - na sua apresentação)

Post elaborado por Gustavo Rocha, advogado, consultor nas áreas de Gestão, Tecnologia e Qualidade e autor do blog Consultoria GestaoAdvBr:

“Esforços e coragem não são suficientes sem propósito e direção.” (John F. Kennedy)

Esta frase resume algo fundamental no mundo moderno: Onde vou colocar minhas ideias e força? Muitas vezes temos ideias brilhantes, objetivos maravilhosos e nosso planejamento sequer sai do papel, e temos casos que sequer vai para o papel.

Por que isto acontece? Porque temos a força necessária para o trabalho, a vontade e gana de tudo dar certo, sabemos as vezes o caminho, outras vezes fizemos com os homens, esquecemos de perguntar o caminho, e o pior, ficamos sem qualquer direção objetiva.

Por exemplo, se queremos comprar uma sede nova para o nosso negócio. É um passo importante, de muito valor, tanto de dinheiro como de estímulo, motivação e agregar valor ao negócio. Como chegar este objetivo sem estipularmos uma reserva financeira, fizermos ações assertivas de angariar fundos, levantar as possibilidades de financiamento, enfim, de ter um plano que nos mostre para onde queremos ir e como chegar lá passo a passo.

Parece simples, não? Mas, não é para a maioria das pessoas.

Quase todos conseguem sonhar, ter objetivos de crescimento e procurar de alguma forma chegar lá. O problema está justamente no “procurar de alguma forma”.

Se você quer atingir seus sonhos siga estas três dicas:

1. Escreva;
2. Rode o PDCA;
3. Seja prático.

Escrever seus objetivos é o primeiro passo para que possas te lembrar disto, estabelecer prioridades e tempos. Sem escrever, esquecemos parte do planejamento, não podemos monitorar a execução do mesmo, etc.

O PDCA é uma excelente forma de executar qualquer planejamento. Vem da sigla em inglês, Plan, Do, Check, Act, ou seja, planejar, executar, verificar e agir. É justamente através do PDCA que podemos chegar nos nossos objetivos, planejando, executando este planejamento, monitorando se está tudo certo e agindo no caso de erros, para voltarmos ao planejamento e executarmos de novo com o monitoramento e novas correções, ou seja, rodando o PDCA sempre. Leia mais sobre este tema aqui.

Ser prático parece fácil, mas não é. Para sermos práticos precisamos estar alinhados entre a teoria e a prática, entre tudo que envolve o projeto. Ser prático significa ter uma visão holística, quer dizer, uma visão que compreenda os riscos, os valores envolvidos, as possibilidades de sucesso e o valor agregado pelo projeto.

Em resumo,

Vislumbrar o horizonte é o primeiro passo. A chegada no horizonte depende exclusivamente dos passos que você se propõe a caminhar…

Post elaborado por Nuno B.M. Lumbrales, advogado, sócio da Lumbrales & Associados e utilizador do LawRD:

Tem sido crescente o interesse das sociedades de advogados pelo desenvolvimento nos seus membros mais seniores de capacidades não jurídicas, designadamente de gestão, como a estratégia e a capacidade de liderança.

Esta tendência tem levado a investimentos não despiciendos em formação profissional nestas duas áreas e noutras similares.

A disciplina da liderança, em particular, levanta questões importantes e complexas porque, ao contrário de outras características ou competências ligadas à gestão, tem vida própria, ou seja, existe e manifesta-se muitas vezes de forma espontânea, natural e até não reflectida, sempre que a estrutura formal da instituição ou algun(s) dos elementos que a compõem deixam espaços vazios de poder ou iniciativa.

Todas as organizações dispõem de uma estrutura «oficial», formalmente definida, com funções, competências e uma hierarquia definidas de uma forma pelo menos relativamente clara.

No entanto, se as chefias oficialmente designadas não exercerem uma liderança efectiva, é normal que o espaço deixado vazio, designadamente ao nível da iniciativa e condução do processo de tomada de decisões, sobretudo as de cariz procedimental e/ou operacional, seja ocupado por indivíduos formalmente menos graduados mas naturalmente mais habilitados a exercer funções decisórias.

Esta discrepância entre as estruturas hierárquicas formais e de facto dentro de uma organização trazem, como é evidente, problemas sérios, ainda que por vezes estes apenas se manifestem a médio ou longo prazo.
Os principais desses problemas serão, entre outros, uma cada vez maior dificuldade em legitimar, sobretudo de um ponto de vista meritocrático, a hierarquia oficial da organização e, por outro lado, a gestão das mais ou menos frequentes discrepâncias entre as agendas, objectivos e prioridades (quando não das meras preferências) das duas lideranças concomitantes.

Tais factores e circunstâncias fazem-se sentir, invariavelmente, num sentido prejudicial à organização e ao desempenho das respectivas funções e objectivos, sobretudo no plano operacional.

É por isso da maior importância que qualquer organização, designadamente um escritório de advogados, saiba assegurar que as lideranças formalmente estabelecidas reúnem as condições necessárias para exercerem de facto a função de coordenação que lhes compete, sob pena de não o fazendo, se sujeitarem a consumir uma parte não despicienda dos seus recursos (designadamente tempo) a dirimir ou contornar conflitos internos perfeitamente evitáveis.

Post elaborado por Gustavo Rocha, advogado, consultor nas áreas de Gestão, Tecnologia e Qualidade e autor do blog Consultoria GestaoAdvBr:

“Antes de iniciar um programa de mudanças, os líderes devem reafirmar metas e propósitos da organização.” (Kaplan).

Esta frase nos remete a três aspectos fundamentais em relação as empresas:

1. Metas;
2. Propósitos;
3. Mudança em si.

Vamos analisar os três pontos um a um para elucidar a questão.

Metas

Quais são as metas da sua empresa? Ser a maior em cinco anos!? Ter o melhor time de profissionais em 2 anos!? Prestar serviços com excelência!? Palavras, ah! Palavras…

Ter metas não significa apenas colocar palavras bonitas num quadro ou querer que as pessoas sigam objetivos inalcançáveis ou sem planejamento.

Ter metas significa colocar objetivos práticos em curto, médio e longo prazo. Objetivos reais, palpáveis. Nada de em um mês ter captado 5 clientes e colocar uma meta de 10 para o Segundo mês. Ninguém dobra a produção em tão pouco tempo. Temos que ser realistas.

Metas devem ser próximas daquilo que se consegue com um pouco a mais, para servir de estímulo a conquista da meta.

Se os líderes devem reafirmar as metas da empresa, como faze-lo se não há uma definição clara da própria empresa em relação a isto?

Propósitos

Quais são os propósitos da sua empresa? Crescer!? Ser sustentável!? Ganhar dinheiro!?

Não podemos fazer dos propósitos/objetivos os resultados!!!

Os propósitos são as finalidades pelas quais a empresa luta, os ideais que movem a empresa. Não são palavras frias, mas sim sentimentos e realizações objetivas.

Sem propósitos, a empresa está fadada ao insucesso.

A mudança em si

Se as metas forem atingíveis e os propósitos uma base sólida para o líder, este poderá realmente atingir mudanças na empresa, bastando para isto mostrar o caminho.

Já disse Marechal Osório: “É fácil comandar homens livres, basta mostrar-lhes o caminho do dever.”

Queremos que as mudanças sejam um sucesso? Vamos aprimorar nossas metas, valorar nossos propósitos e vamos aplicar a mudança com raízes profundas e verdades trabalhadas com a razão e o sentimento em total sintonia.